À l'heure où de nombreux propriétaires de bars se posent des questions sur comment donner envie et fidéliser leurs bartenders, nous avons interrogé quelqu'un qui ne connaît pas la crise. Ou tout du moins, qui traverse les périodes plus compliquées avec moins de turbulences que d'autres. Il s'agit de Nicolas Munoz, propriétaire des bars Divine et Bisou à Paris. L'une des rares personnes de l'industrie à faire preuve d'une grande transparence sur les stratégies mises en place dans ses établissements pour attirer et retenir son personnel. Planning, salaires, management, stratégie, tout y passe.
Un avant et un après crise.
Le COVID a rebattu les cartes chez pas mal d'établissements. Et même dans des établissements comme Divine et Bisou, les CV se font plus rares aujourd'hui. D'une dizaine de CV par poste, à uniquement deux ou trois aujourd'hui : "Avant on faisait attention à la forme des candidatures. Par exemple les CV avec juste un transfert et un CV en PJ sans aucun texte on ne les regardait même pas, aujourd'hui, nous sommes obligés de les considérer. Nous avons également moins de CV avec des noms connus dans le milieu. Ceux qui sont restés dans le bar après la crise trouvent une entreprise de qualité et valorisent cela à fond. Alors qu'avant, le mercato tournait à plein régime entre établissements."
Une tendance qui ne devrait pas durer et Nicolas n'est guère inquiet sur le sujet : "Les deux ans post covid vont être un peu difficiles en termes de vivier à cause des 2 ans de droit au chômage. Certes le bar a ses contraintes : tu n'es pas chez toi le soir, mais tu n'as pas non plus de réveil le matin. Beaucoup idéalisent la vie normale, mais vont sûrement revenir. En tout cas, les gens qui étaient passionnés par le bar ne sont pas partis."
Moins de personnel mais de meilleures rémunérations
Une erreur que Nicolas a pu faire dans son premier établissement Bespoke : miser sur beaucoup de personnel. Trop, en pensant avoir ainsi une taille suffisante qui permettrait de régler les problèmes. Mais vite rectifiée avec l'ouverture de son second établissement Bisou. "Je me suis mis sur les services à temps plein pour rémunérer moins de gens, mais mieux. On peut faire aussi bien avec des services à deux quand les personnes sont pros, que quatre si ce sont des amateurs."
"Startupiser" son bar
En sortant du quotidien de l'opérationnel, Nicolasa ajouté la casquette de RH à ces nombreuses autres, en apprenant sur le tard : "je n'aime pas beaucoup que l'on se cache dans notre industrie pour faire faire des heures sup aux gens sans les payer, ou encore proposer des salaires faibles. Je veux qu'on arrive à devenir des entreprises normales. Il est important de startupiser nos bars. Si nous avions une vision business, et moins bar, il y aurait des plans de com et marketing. C'est ce que font plein de pays. Un bar est profitable uniquement lorsqu'on cartonne. Mais avant cela, on ne dégage pas assez de bénéfices pour faire de la com, faire voyager nos équipes, etc. Et il faut cartonner pour que les marques s'associent à toi. Aujourd'hui, Bisou cartonne, mais Divine est soumis aux saisons, car nous n'avons pas de terrasse."
Miser sur le moyen et long terme
Avec la tension sur le recrutement, la tentation peut être forte de recourir à des auto-entrepreneurs. "Cela peut paraître attirant dans les deux sens de travailler avec un auto-entrepreneur : plus d'argent pour le barman donc plus attractif. Mais c'est oublié les charges, le fait de ne plus avoir de protection (et on a vu pendant le Covid que c'était bien utile). Le barman va être heureux de te facturer 2500 euros par mois, mais derrière il n'y a pas non plus de congés payés, pas de mutuelle, il va devoir payer son URSSAF et en cas de coup dur, il est vraiment dans la merde.
Cela signifie opter pour des CDI et non des auto-entrepreneurs. Et rémunérer correctement comme nous allons le voir au point suivant.
Avoir une grille de salaire claire (et attrayante)
En France, on n'aime guère aborder la notion salariale. Mais pas chez Bisou et Divine pour qui la grille est claire. Un bartender confirmé entre à 1800 € net et au bout de 3 mois, il passe à 2000€ net. Pour un barback, c'est 1600 euros net, avec la possibilité d'évoluer vers bartender par la suite.
Investir sur les bonnes personnes
Le CV reste une excuse pour Nicolas pour trouver des gens qui ont envie. "Une attitude et une manière de penser, je ne vais pas pouvoir la changer, par contre les techniques de bar je vais pouvoir les apprendre."
Une possibilité offerte car tout est carré dans ses établissements : "ça prend du temps et de l'énergie. Et on demande aux gens de bosser aussi de leur côté pour avancer car on est pas un centre de formation et on a nos shifts à gérer aussi". Une philosophie qui permet d'avoir en moyenne des gens pleinement fonctionnels en deux trois mois.
Mais, il reste bien sûr l'envie d'apprendre "même une personne pleinement fonctionnel qui ne veut plus rien apprendre n'a pas sa place dans mes bars".
Miser sur le service d'abord
Quand certains monopolisent leur attention sur la création de cocktails, Nicolas a fait le choix inverse : miser sur le service : « Faire de bons cocktails, on sait faire. Quand tout le monde sait faire des cocktails dans la hiérarchie, tu n'as pas besoin de rechercher des gens qui savent faire des cocktails, comme peuvent le faire les bars tenus par des financiers. Surtout que 90% de tes clients ne vont pas faire la différence entre un bon cocktail et un très bon cocktail. Par contre, savoir s'ils ont été bien reçus ou s'ils ont passé une bonne soirée, ça oui."
Mettre en place la semaine de 4 jours
Impossible de mettre en place le télétravail, mais rendre leur semaine plus agréable, c'est tout à fait possible et la semaine de 4 jours fait partie des points forts recherchés : "il faut que ton bar soit suffisamment grand ou fonctionnant pour avoir le staff nécessaire. Par exemple, sur Bisou avec une équipe de 7 et demi, ouvert 7/7 c'est possible. Sur Divine, ouvert 6 jours sur 7, une équipe de 5 personnes avec 4 le vendredi et le samedi, ça fonctionne aussi."
Résultat : Un turn over assez faible
Si ses établissements tournent bien, c'est aussi grâce à un turn-over assez faible (même avant la crise). Un effet lié à la grille salariale ? "Si les gens restent, c'est pour les conditions de travail ! Mais l'argent n'a jamais fait rester les gens", nous affirme Nicolas. Pour autant, il a toujours fait un point d'honneur d'être à l'aise avec les rémunérations "sûrement de façon égoïste et surtout pour être à l'aise".
Implanter une culture de l'apprentissage continu
Alors qu'est-ce qui fait rester les bartenders ? "C'est important que les gens qui viennent travailler chez nous savent qu'ils vont toujours apprendre de nouvelles choses. Quand on signe des contrats avec des marques aujourd'hui, ce n'est pas pour payer moins cher, ni pour qu'elles nous donnent des choses. Mais qu'elles fassent voyager nos équipes, que l'on organise des guests pour apprendre plein de choses, tout le temps."
Mettre en place d'autres avantages... quand c'est possible
À Bisou, 10% des bénéfices sont partagés entre tous les salariés, après 3 mois de présence, au prorata du temps de présence. Pourquoi ne pas avoir instauré ce système à Divine ? "Ce bar ne dégage pas encore de bénéfices et il ne sert à rien de tendre une carotte imaginaire. Mais dès que cela sera possible, on le mettra en place également."
Conclusion : Bien traiter les gens
Bien traiter les gens est la clé dans ce métier et ça ne veut pas dire juste "bien les payer". C'est un tout, une philosophie. Mais tout à fait possible quand l'on voit les résultats obtenus à Divine et Bisou.
